也就是说奈飞未来的竞争核心在于能否为用户更高的影像消费性价比（即同样的精神愉悦度，奈飞的费用更低。或同样的消费成本，奈飞的产品的精神愉悦度更高）。

        从未来来看，奈飞成功了，他们成为了全球流媒体领域的王者，“奈飞出品，必属精品”的口号得到了粉丝津津乐道的话题，这在以前还是HBO打出的招牌。

        而在这里面，奈飞实现弯道超车，打破既有格局的手段就叫做“破坏式创新”。

        破坏这个词放到这个语境里可绝不是什么贬义，以前的影视行业是怎样的？模式早已定下，重重的项目开发非常完善且工业，甚至在完善的过程里，催生了百视达这样的线下巨头，以至于店大欺客，反过来挤占了制片厂的利益，要求独家授权并增加渠道服务费。

        上世纪90年代，很多小制片厂都对百视达深恶痛绝，也是在这样的需求之下，奈飞应运而生。

        但，新的产业如果只靠正面发起挑战，自然非常困难，无论比拼财力、物力还是投放资源，奈飞拿什么跟百视达比？

        于是乎，奈飞通过创新的线上下单、配送DVD的模式绕开了线下门店不足的困难，从意想不到的角度开始了发展。

        通俗一点，奈飞就是手机市场的苹果，百视达则是当初如日中天的诺基亚。

        两者的现状其实也对应了未来的市场，毕竟，百视达只是一家租赁中间商，奈飞抓住的却不止是租赁市场，而是世界发展的潮流。

        一开始，百视达把奈飞放在心上吗？完全没有，它天真的以为自己的对手只有那些难缠的内容供应商或者如索尼这种境外野心家。

        却没有想到它会第一个倒下——2010年年初，百视达再度宣布关闭海外地区的90家门店，缩减运营成本但还是营收困难，很可能撑不过今年。

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